问：任总去中东北非拉美多吗？张小东：非常多，一是陪客户吃饭，二是陪员工吃饭

作者 | 张小东

近日，金钱决策者访谈了原华为驻海外人力资源区域负责人张小东。这次访谈主要围绕中国企业出海（特别是中东、拉美、北非等地区）的挑战、经验与策略展开。张小东结合其在华为等企业多年的海外派驻与人力资源管理经验，深入剖析了中国企业在陌生海外市场中面临的文化冲突、法律风险、人才选拔与管理难题。他通过生动的案例（如伊拉克建网、巴西劳工诉讼、埃及服务优势等），强调了出海企业必须具备坚定的战略意志、长期的投入耐心，以及对当地文化和规则的尊重与适应。其主要观点如下：

1. 出海初期的核心挑战是文化冲突与认知重构。张小东指出，国内的成功经验在海外往往难以复制，甚至会成为障碍。出海企业首先面临的是巨大的文化与宗教差异。例如，在中东地区，教规和家族协议的效力往往高于法律和公司规定；当地人对金钱、利息、甚至生死的观念与中国人截然不同。因此，出海人员必须放下傲慢，入乡随俗，认识到“做生意就是做生意，不要试图改变或挑衅当地的价值观和禁忌”。

2. 海外人才的选拔与管理重在意愿与生存意志。在海外人才选拔上，张小东认为最核心的前提是员工自身强烈的意愿，而非仅仅是国内的业绩表现。生存意志是关键，在艰苦或陌生的环境中，能够生存下来并扎根的，往往是那些具有强烈生存欲望和闯荡精神的人。

3. 老板的意志决定企业出海的成败。企业出海绝不能抱有投机心理，而必须是一项长期的战略投入。如果老板只是抱着“有了最好，没有也行”的心态，或者只愿意做短期、小规模的试探，出海注定会失败。老板需要身先士卒，深入前线了解实际情况。在许多海外市场（如沙特），建立信任是一个极其漫长的过程，可能需要数年时间。企业必须有耐心，通过持续的投入和陪伴，逐步赢得客户的信任。

4. 中国企业的竞争优势是极致的服务与客户导向。尽管欧美企业在许多海外市场布局较早，但张小东认为中国企业依然充满机会。西方企业往往存在傲慢、服务响应慢、成本高昂等问题。相比之下，中国企业只要真正做到“以客户为中心”，提供高效、贴心的服务，就能形成对西方企业的降维打击。他提醒，中国企业应摆脱单纯依赖“价格战”的固有印象，通过优质服务建立核心竞争力。

访谈全文如下：

01

出海是在一个陌生世界求生存

提问： 中东、拉美、北非等地的社会环境与国内存在很大差异。回想您第一年派驻海外时，最深刻的体会是什么？

张小东： 当时公司在海外招聘了许多来自爱立信、诺基亚等竞争对手的本地员工。2005至2006年间，我们也向海外外派了大量干部。但很多人外派大概三到六个月后，就纷纷申请辞职回国。

提问： 这种高流失率的原因是什么？

张小东： 这些外派干部在国内表现卓越，多是各省的代表或销售冠军。然而，国内的许多经验和模式在海外往往难以奏效。以沙特市场为例，开发一个客户可能需要长达八年的深耕，这对于习惯了国内快速签单的干部来说，这种落差很容易让人崩溃。

此外，当时中国的品牌和国家形象在当地的认知度并不理想。爱立信、诺基亚等竞争对手已在当地经营数十年。当地客户资金充裕，甚至连入门接触的机会都不会轻易给一家初来乍到的中国公司。

提问： 在这样的背景下，当时领导派您过去是出于怎样的考量？

张小东： 当时公司有一项任务：查明业务推进受阻的根源。究竟是本地员工没有用好，还是外派干部无法适应？是价值观的碰撞，还是销售技巧的失位？公司希望加强培训，我当时是以“培训”的名义被派驻过去的。

但是花了三年的时间，我意识到培训的效果没有我们想的那么好。后来我在伊拉克遇到的一件事让我深有感触：

当时我在宿舍请了一位本地小伙子负责保洁，他为人质朴，工作勤恳，平时沟通也很客气。但有一天，他突然向我提出辞职。我当时特别好奇为什么？他告诉我，他在我房间里看到了“不好的东西”，于是周五去清真寺与阿訇交流，阿訇说，“你们这个领导，他是个不敬神的人，你为他服务，你从他那里拿的钱也是不洁的。”我当时非常困惑，房间里有什么“不好的东西”？后来他指了指我才明白，竟是我从国内带过去的一瓶白酒。

另外一个类似的事情更为极端。有一次，我们公司的一名保安用刀砍伤了司机队长的头部，这名保安是我们另外一个司机的儿子，要帮他父亲“出头”。这种暴力行为是公司绝对不能容忍的，我在迅速安排救人之后，就报警处理，但迟迟没能等到警方抓获嫌疑人的答复。当地的行政经理只是回答我，他们会处理好的，我很奇怪，什么是他们会处理？这不是刑事案件吗？但正当我等待警方的处罚意见、准备按公司规定辞退相关人员时，当地家族的长老（戴白帽子的长辈）主动找上门来道歉，说他们会处理好。我才发现，当地的处理逻辑是“家族和解”。只要两家谈妥，警察便不再立案。他们甚至认为公司不应该辞退当事人。长老对我说，公司不是应教规来决定的吗？宗教里面两家已经和解了，公司就不应该追究了。对他们而言，教规和家族协议的效力高于法律和公司规定。

当我们坚持辞退砍人者和他父亲时，长老非常愤怒，甚至警告说，如果坚持开除，公司未来发生任何事情，家族将不再负责。尽管最后我们通过当地律师送达了辞退信，他们最终也理解了。但这次经历让我印象深刻。

提问：在这种陌生的环境里，其实你会发现原有的观念，原有的认知框架，包括原有处理事情的习惯是需要重新去调整的。

张小东：还有一个类似的事情。我们在海外为中方员工和本地员工都购买了最贵的保险。有一次，一名本地员工在朝圣途中不幸因车祸身亡。我们希望为家属安排保险赔偿，大概10万多美金，以改善其家庭困难。但家属最初拒绝领奖，认为在朝圣途中去世是“安拉的安排”，接受赔偿似乎是一种羞耻。

后来，我们通过一位上过大学、更开明的本地员工去沟通。他找到了家族的阿訇（长老）。长老们开会讨论。最终给出了一个符合逻辑的解释：孩子被安拉带走了，但这笔突然出现的钱可能也是“安拉的安排”。家属这才接受了这笔保险金。

提问：现在很多互联网巨头也在出海中东和拉美，他们的出海“玩法”跟当前的华为会有什么不同吗？

张小东：我个人认为，习惯了烧钱砸规模、先把数据做上去的互联网公司在巴西或沙特这些地方可能会吃苦头。

以巴西为例，那里的劳工法、税法、环保法严苛程度超过欧美。我们那时候在巴西每年有约1,500起劳工官司，全球也就2000起。我觉得其中最难接受的是“精神迫害”条款——领导说话声音大胜利、开会询问业绩不好的原因、甚至表情凶了一点，都可能被归类为“精神迫害”。当地劳工部门口常年驻扎着大量律师，专门帮离职员工打官司，员工打输了不用付律师费，政府付律师费，打赢了律师也能分钱，导致离职员工普遍抱有“不告白不告”的心态。

我看到有的外卖公司，在海外有“二选一”的条款。这个在我们这边很常见，但在巴西是很大风险的。刚开始当地人肯定不太懂。你让他这样做他就做了，等他反应过来了，他会用这个来不停地来告你，这种条款很典型的就是“精神迫害”。你有什么权利来迫使我二选一？即使签了协议，协议反而可以作为证据。

在中东那边也有很大差异。在国内，点外卖通常比线下便宜；但在沙特，逻辑是相反的：他们认为既然享受了“送货上门”的福利，不用自己走路，就理应支付更高的价格。这意味着你在当地的推广逻辑与国内是不同的。如果你强行推行国内的便宜逻辑，后面可能也会面临法律诉讼。

在中东很多金钱的观念与我们不同。比如我在伊拉克、叙利亚，让员工银行办工资卡的时候，很多员工都觉得很奇怪，他们更喜欢现金。我认为放在银行卡上有利息不是更好吗？后来我才知道，他觉得利息是不洁的，很多人会把利息转给清真寺。很多中东银行是没有利息的，不但存钱没有利息，有的借钱也没有利息。这与中国完全不同。

在马里，我们必须按周发工资，因为员工没有存钱意识，如果按月发，他们会在月底前花光所有钱，导致下半月没钱吃饭、无法上班。在叙利亚或伊拉克，员工建房子也不靠贷款。他们发了工资就去买水泥钢筋，建好一层住一层，一栋房子甚至能建十年。房子没完工的时候，自己可能就住在一楼，反正是慢慢盖。

在中东，没有员工找你借钱。而在巴西，甚至有员工面试通过了，来报到之前给我们的人力资源打电话借钱，说没有钱坐公交车来公司报到。如果是25号发工资，一天都不能差。你不发，当天这个员工就要崩溃，因为很多人的信用卡账单都已经锁死。当天没有发工资，他的信用卡就有失信记录，失信记录就会影响他下次借贷的利率，他可能就破产了。无论如何，你必须当天发工资。

提问：美伊冲突之后，中东市场会怎么样？面对地缘冲突和多变的市场环境，国内公司是否该继续投入资源或派人过去？

张小东：只要该国人口充足、业务确实是当地所需，就有市场。不管中东无论是否在打仗，当地民众的衣食住行和基础设施建设始终是刚需。中国人天性不涉及政治、不涉及宗教。我们对所有文化都持有一种观点：我不一定信仰你的神，但我绝对不挑衅你的禁忌，不强求推行自己的价值观。相比之下，有些欧美国家总试图改变人家几千年形成的习俗。对于出海做生意的人来说，做生意就是做生意，安心做生意就好。

02

活下来不是靠能力，而是生存意志

提问：在出海初期，最难的就是要突破“城墙口”。当年在伊拉克，你们是如何实现零的突破的？

张小东：这个故事很特别。当时伊拉克正处于美国封锁之下，北部的库尔德地区更是面临欧美与萨达姆政权的双重封锁。当地的库尔德人迫于生活压力，家庭往往会生很多的孩子，然后举全家之力，资助一个最强壮、聪明的孩子偷渡。他们先去伊朗，在伊朗干活赚钱还债，再经土耳其进入希腊，最终可能流向意大利或者德国，以难民身份获得欧洲的合法身份后，在去瑞典、英国等，北欧三国比较多，去做普通工人。这个过程可能需要十年，十年中他们挣了钱，一是支持库尔德游击队，二是想方设法把家人带出去安家落户。但好多人也在这个过程中因为各种意外去世了。十年时间，这些散落在外的库尔德人无法与家乡联系。因此当地库尔德人特别想要一个通信网络，让在欧洲的人可以给家里打电话。

当时游击队派了两个人到处寻找可以提供这个业务的公司，但爱立信、诺基亚、摩托罗拉等大公司因担心绑架风险，不敢涉足北部库尔德地区。后来这两个人在迪拜恰好遇到了两个年轻的华为员工。当时这两个小伙子初生牛犊，听说有设备需求便兴奋地跟了过去。

过程异常惊险：他们从迪拜飞往土耳其安卡拉，然后从安卡拉坐车到了北部一个叫迪亚巴克尔（Diyarbakır）。他们觉得越走越偏，然后城市越来越小，就有点害怕，对方就不停安慰他，没事的，快到了。一个晚上，他们坐上一辆皮卡，当看到身边的人穿着绿色迷彩服时，他们吓死了，觉得自己是不是被绑架了？对方还是安慰他们，不是的，只是邀请你们过去看一下。他们跑也跑不了，想想也没有什么东西被抢，就跟着继续走，最后在一个山上，走到了边境，有人剪开了铁丝网，带他们进入了伊拉克的库尔德地区。

当地人特别高兴，招待他们吃喝，然后告诉他们需要什么。我们两个小伙子一听，就是打电话的，其实很简单。就帮他们规划设计，当地人自己有办法把设备运过来。通信网络建成的那一刻，当地人彻底沸腾了。放号当天，人们从头天晚上10点就开始排队。甚至一度需要游击队持枪维持秩序。两个工程师看到这个场面也挺感动的，因为这个网络帮助很多家庭连接了无数在外生死未卜的家人。

提问：您在海外工作多年，有没有见过心理崩溃的案例？

张小东：见过。我在埃及的时候，宿舍里有个兄弟就不愿意待了，后面回来还找了心理医生。他是一位名校毕业的产品经理。当时那个埃及的客户比较刁钻，他需要每天去客户办公室汇报和工作。每天路上都要经过著名的“死人城”（本地人死了以后挖一个墓，墓上盖一个小房子，没有顶，很多穷人在里面住）和一条漂浮着腐臭垃圾的尼罗河支流。每天经历这种恶劣的卫生环境、加上客户的刁难，他感到极大的心理落差。他一直熬到绩效拿到 A，证明自己的能力后，立刻辞职回国。曾国藩说的很有道理，人生反正就两件事情，要么就是懒，要么就是傲。他可能接受不了很脏的环境，也不想跟很低素质的人打交道。

提问：所以派出去的人并不一定要是最好学校、最优秀的学生？

张小东：第一阶段真的不需要。这确实也是一个现实的问题，现在跟中国相比，很多国家基础建设都相对落后。从中国的一线大城市外派到基础设施落后的国家，这种巨大的环境落差往往是人才流失的导火索。如果员工无法克服心理上的失落感，确实很难长久扎根。

但是我当时到埃及去的时候，我的领导就很有经验。我到埃及不到一周，他就派我去更穷困、更落后的马里出差。当时我负责片区培训，几乎每个月都要出差一个国家。第一次去马里时，我甚至没待满领导要求的两周就“逃”回了开罗。一年后领导才告诉我：他担心我直接从深圳来到开罗会产生强烈的心理反差，所以先把我投放到一个更穷更落后的国家。

当我从马里回到开罗时，瞬间觉得开罗就像是“大城市”了。另外，当时领导为了防止我产生孤独感，在整整三个月的时间里，每天中午都坚持放弃坐车，陪我走路去食堂吃饭，一路上不停地沟通交流。这种陪伴其实是很重要的。我后面也就知道了怎么样让员工适应得好，比如员工刚到伊拉克，第一周接待，表达充分的尊重。第二周带着员工晚上唱卡拉 ok，周末去山上烧烤，去逛本地市场，然后再算补助。

提问：除了从零开始，放下傲慢的心态，还有什么吗？

张小东：公司的支持很重要。要真的是关心员工。很多老板不是这样，整天想的是员工在海外每个月没出业绩、只是花钱。当时华为的思维是：“我这两个兄弟到了那个地方真的好可怜，公司所有人都要支持他”。任总也常说，“他到了那个战场，一个人一直承受着孤独，承受着失败，这样的人也是英雄，他只要没有主动放弃，已经很了不起了”。很多老板把人放出去三个月就急着要业绩。如果这个老板自己真的去那地方待3个月、待半年，他可能就能体会到不容易。

提问：因为国内机会不多想要出国发展的人，他可能不是老板，他们要进入一个陌生的系统，你会给他们什么样的忠告呢？

张小东：从零开始。2006年在埃及的时候，有一天我在宿舍的时候突然听到有人敲门，打开门一看是个推销袜子的东北大姐，她看到我也很吃惊。她卖的袜子10埃镑一双，那时候相当于人民币16元。她说她是东北下岗职工，听别人说国外能赚钱，就跟人先到迪拜、后来又来到了埃及。她有个简单的逻辑，就是房子好一点的地方可能好卖，就去挨家挨户敲门，比划着推销袜子，就这样也能养活自己。

我还在巴林机场遇到过还有一位 50 多岁的甘肃大姐，她不懂英文，当时正在机场找人帮忙填入境单。她说之前是在北京当保洁，为了给儿子筹彩礼钱，就想到国外赚钱。她真的就一步步飞到迪拜，又不知道听谁指点辗转到巴林。我问她在巴林认识谁？她说认识一个远房大姐，但来到巴林后也没找到这个大姐。她后来就在当地最大的超市门口守着，见到中国人就问要不要保洁。最后她真的通过这种方式进入了一家中资机构，月薪近万元。比之前在北京当保洁三四千块的工资高很多。

提问：这真是从零开始，这种生存的意志。

张小东：她们有很强烈的生存欲望。像那位东北大姐，在老家没什么收入了，只能出海闯荡，我听了也挺难过的。所以后面我经常跟我的员工说，你有这样的闯荡意识和这样的精神，哪个地方活不下去？

提问：您到巴西的时候，巴西已经是华为最大的海外市场之一，当组织已经是一个成建制规模的时候，管理工作又有什么不一样呢？

张小东：那时候里约的分公司接近5,000 人。巴西的业务已经很稳定，每年大概10-20亿美金的销售收入。公司的核心挑战从“活下来”转向了“精细化运营”，怎么样能够有利润？巴西有10年的现金流是负的，利润是负的，但我们持续的派人开拓市场。

5000人中，本地员工差不多有4500人。我们对于员工的管理，坚持两个东西是不变的，不分中国外派员工还是本地员工。一是公司的价值观是不允许挑战的，你选择进入公司，你就必须接受公司的核心价值观。第二，公司的绩效考核也是全球一致的。在这两个基础上，薪酬激励政策可能存在个人或者国家间的差异。

但当地法律和工会情况比较复杂。按照本地政府的要求，是一个月发两次工资，然后每年由工会来跟我们谈判。刚去巴西的时候，比较害怕打官司、也害怕工会。所以当地员工常常用法律和工会来“恐吓”我，总是告诉我“这不符合法律”、“那会引起诉讼”、“工会不会同意，可能会组织罢工”等等。本地的法务主管也常常帮他们说话。时间长了我很奇怪，我直接告诉他：我要的不是一个只会说“不”的律师，而是能告诉我如何合法实现目标的律师。如果你只会说“不”，就没有价值了。

后来我要推行绩效考核。我们把员工的业绩分为A、B+、B、C、D五个级别，想要表彰 A 和 B+ 的优秀员工。法务竟然说这涉及“精神迫害”，因为表扬优秀员工这给评分低的员工带来太大压力，影响他们的精神健康。我说你把巴西劳动法给我看，他说你看不懂葡萄牙文，我说我可以用谷歌翻译。我查阅了法律原文，发现并没有禁止表扬的条款。所有我对优秀员工进行了表扬，事实上，也并没有出现任何问题。

还有就是常常有员工说办公室的椅子不好、影响健康，不依不饶，说是某某工会要求的。我很好奇，工会到底是起什么作用？就像请当地的人力资源带我去拜访一下。他们当地人把工会描绘得非常可怕，说肯定会对我不好，死活不同意。后来正好招了一个新的人力资源，他可能没有那么多心思，而且我说出了问题我来担责，他就带我去见了工会。深入交流后我才发现，里约有很多的工会，什么里约工程师工会、通信工程师工会。他们的核心诉求并非是什么保证员工身心健康，而是希望公司鼓励员工加入他们的工会，就像发展社团的会员一样。但是发展会员不是为了经济利益，因为工会经费都是在政府登记、用途也有严格的限定，而是工会会员数量决定了工会领导在未来议员、或是政府官员选举中的选票多少，会员越多，影响力越大。为了发展会员，他们平时就会帮员工去向公司施压，获取福利。如果公司能主动让员工加入工会，他们非常乐意沟通。

03

开拓者的画像与人性博弈

提问：您作为很早就海外派驻人力资源，这么长时间的观察，您觉得什么样的员工适合派往海外？

张小东：很多老板总想走捷径，问我能不能从华为挖个人去负责伊拉克或印尼市场，我一般都拒绝了，这不现实。还有人说想派几个公司副总去，我也否定了。

提问：会出现什么问题？

张小东：挖华为的销售代表，你是想借他的资源，但他不可能把整个业务带过来。而且你要想清楚，他为什么要离开华为？你有什么比华为更好？如果他真的强悍，你给什么样的回报能让他有耐心跟你做？

另一种思维是把国内最好的销售派出去。他在国内表现好、业绩高，你让他去陌生的地方重新开始，这对他其实是挫折和打击。国内很多优秀销售已经三四十岁，思维已经定型，让他去海外换思维，何苦来着？成本会更高。

提问：有一些中年的职业经理人，在国内卷得不行，想通过出海转换赛道，对他们来说合适吗？

张小东：看人。如果他真的有强烈动机想从零开始，可以。但如果是公司通过权力或组织要求逼着他去，十有八九得不偿失。

好多人都问过我应该派什么样的人去海外，我觉得有一个很核心的前提：员工自己要有强烈的意愿。 我当年和好多同事都是25岁研究生毕业，很想去海外，其实动力很简单：一是在海外能多赚钱，二是在国内，公司的跳跳框框比较多，海外从零开始，不是很好吗？不管是用钱还是其他激励，他自己一定得愿意去。

外派还要考虑家庭。还没结婚的比较合适，有妻小的长期两地分居受不了。任总也说过，你跟太太分居两地公司是有责任的，还是鼓励把家属带在一起。

第二是性格要外向，对碰到的事物能以欣赏或好奇的眼光去看。有一个例子，我在埃及带几个合作方的小伙子去度假胜地萨姆萨伊特。那天正好是中秋节，几个年轻人非要喝酒，当地也有偷偷卖的酒，我们就把酒拿到酒店大厅里面喝。不一会儿，酒店老板过来说：“尊贵的客人很对不起，我知道你们是中国人，但这里是穆斯林地区，如果你们喝酒，别人会可能会来砸我的店，能不能请你们回房间喝？”

我觉得这很正常。但那几个小伙子可能是年轻气盛，说：“你们是穆斯林，我们又不是，凭什么管我？”我当时觉得不好，就说我们回房间喝嘛，也不是大事。但几个小伙子坚决不同意。我觉得入乡随俗，没必要去挑战人家，在穆斯林地区，人家聚几十个人把你揍一顿是白揍了。所以说如果员工太强调自我的话，出去就可能会惹祸。

还有一次，我们有一位高管在约旦机场，工作人员寻问他：到约旦干嘛？住在哪？因为他英文不太好，加上做惯了领导，记不住具体住址，只知道公司地址。但其实这是人家正常的询问，任何国家都有这个权利。结果他被问烦了，回了一个单词：Stupid。很简单，这词谁都听得懂。那对方也没客气，直接就把他遣返回国了。

提问：所以不能有傲慢的心态。

张小东：入乡随俗都不是关键，关键是要明白你是去做生意的，不是去教人家什么是正确的价值观或者说生活方式。还有更极端的，我们在伊拉克的小区发生过一件事，一天早上，小区的保安被一枪爆头。我觉得很恐怖啊，就向本地员工打听是什么事。后来才知道，这个保安是本地的小伙子，跟一个女孩谈恋爱，两人就住在一起了。后来两人闹矛盾，要跟女孩分手，女孩回去跟她哥哥说了，她哥哥一天晚上就开车到小区门口，把小伙子一枪打了。

我以为警察会去把这个女孩的哥哥抓起来，但实际上不是。按照他们当地习俗的说法，这个被杀害的小伙子伤害了女孩子家里的家族荣誉，他们有权利进行“荣誉处决”。按照我们的思维简直不可思议。如果你在海外发生这种事情，是没得救的。

提问：你首先得接受不同的思维方式是存在的。

张小东：你要知道你是到别人的地方，不是你家里。我们公司可能会有我们公司的核心价值观。这个价值观跟当地的宗教也没有很大冲突。而且就算有些人不接受我们，我们可以筛选接受我们的人。

提问：本地员工怎么筛选呢？

张小东：本地人也需要筛选。刚开始挖竞争对手的人，发现搞不下去。我们讲“以客户为中心、以奋斗者为本”，但中东北非是以神为中心。很多机房的设备调试都在晚上，而且设备铁搭很多在山上，很多调试工作要连续干七八天。本地员工知道了以后就不接受，说超过了7天不回家的话，父母会让他们辞职。后来我们才了解了原因，当地很多本地员工结婚了以后，如果老公不在家，媳妇和小孩是不能单独上街的，他们那里对女限制很严重。此外父母一家也要经常一起去清真寺，所以也不接受。

我们那时候招单身的女员工是非常困难的。他们的父母会提前打听你公司的声誉，如果是说我招女员工，他们会提前打听我的婚姻状况，人品还有名誉，一旦我有一点瑕疵，是绝对不会让他的女儿到我们公司来工作的。在当地，招个秘书，这是非常严重的事情，他们就觉得秘书是不正当的工作，所以你只能筛选合适的人。

后来我们在伊拉克的员工筛选方式是无意中发现。一个社会里总有一些不一样的人，可能是突破现有规则的人。在伊拉克，什么样的人是典型的“突破规则”呢？那些偷偷喝酒的人。他们很多是从欧洲偷渡回来的人，他们不太接受最严格的那一套教规，可能就会接受我们的理念。三千万人里找三百个这样的人，还是能找到的。

在巴西又跟别的地方不一样。你在街上常看到退休老头还在开出租、送快递，反倒有不少三四十岁的青年人在那儿瞎晃。但巴西有一个别的国家没有的特殊场景，就是允许实习生。巴西大学生上学时，家里一般不提供支持。因为很多父母离异，学费和生活费都要靠自己。他们学费和生活费都是按月交的。为了鼓励学生，政府给企业政策：招实习生不用交社保，也不用交税。而且他们的大学排课也跟中国不一样，比如一个40人的专业，安排20个学生早上8点到下午1点上课，另外20个从下午2点到晚上8点上课，专门方便他们打工。所以我招了好多实习生，而巴西的实习生跟中国的大学生相比，也成熟很多。很多本地人知道这个政策，为了一直利用这个政策避税，大学死活不毕业。因为一毕业上班就要交税，比如6,000块钱的工资，到手可能就3,000多。

提问：当年华为给你们这些外派年轻人的待遇，和国内差多少？有什么区别？

张小东：基本工资海内外一样。但海外有个政策：干满三年有15万安家费，干满两年10万。安家费是让人有一个心理预期，能待三年。此外还有“艰苦补助”，起码占收入的三分之一。这些补助是不管有没有业绩都有的，待一天就有一天的钱。目的就是让员工安心待着，别三个月就想回国、或者6个月就要辞职。

提问：那时候外派人员的离职率高吗？

张小东：我刚去的时候还是很高的。特别像在伊拉克、埃及这些地方。尤其是年龄较大、或者刚毕业被领导硬派过去的。后面我嫩人力资源的核心工作就是：先把国内同事“哄”过去出差，然后等他过去出差以后，再想方设法吸引他、让他了解当地的情况，能够主动申请留下来。后来在伊拉克。所有的中方外派员工都是这样招来的，因为每年的业绩指标是增长的，业绩指标增长，没有人是接不住的。国内虽然也鼓励你找国内要人，但是一说伊拉克人家都不去。

我在那边待了三年，我母亲一直不知道我在伊拉克。所有员工几乎都是瞒着家里，一说伊拉克家里肯定让离职。还是别让家里操心。我跟我母亲说在埃及，后来2012年埃及打仗了，我妈通过公司找过来，我只好改口说在巴林，结果一个月后巴林也打起来了，没办法最后只能说在卡塔尔。

提问：公司总部和老板怎么支持你们的工作？

张小东：公司有大的政策：干部想升职必须有海外的工作经历。另外针对出海有各项各样的激励政策，很典型，我们内部流传的话是：想赚钱去做销售，想赚大钱去海外，想赚大钱又赚快钱，去海外艰苦国家做销售。 路径是通的，收入会高很多，奖金、股票等都确实都有倾斜。

提问：像沙特这种八年才能开出第一单的地方，人怎么熬得住呢？难道没有业绩压力吗？还有像伊拉克这种地方，最早去的那批员工懂阿拉伯语或英语吗？在当地有关系吗？他们是怎么拓展业务的？

张小东：顶多懂一点英语，甚至有的英语都不太好。反正就是把人扔过去，只要你敢去，公司就派你去。你愿意去、敢去就行。这点可能还是公司文化比较好。怎么体现“艰苦奋斗”？你去沙特待上八年，把客户搞下来，这就是艰苦奋斗。那怎么体现“以客户为中心”？有的国家，公司觉得项目前景不好，有个干部他觉得这客户一定能成，就自己掏钱，请客户去香港参加电信展。没通知公司，自掏腰包买了机票。后来公司还是认可了，觉得你是真把客户放在第一位，最后这单也确实成了。

提问：如果不是从零开始开拓市场，而是像巴西这样成熟的市场，已经有一些资深管理人员了，要派人去这种地方，管理者要注意什么？

张小东：我去巴西我先注意的是什么？我最先注意公司想要什么。那时候公司的核心目标是利润和现金流转正，不再是从0到1。这一定要跟老板对齐。到了海外你会遇到很多事情，你可选择的路径也很多，你要解决的优先点是不一样的。

对个人来说，如果三十多岁、结婚生子的，最好先处理好家里。派个干部过去，最后人家家里闹离婚，公司很难解决。其他的事情，比如钱的事情、资源的事情、事的事情都相对更好解决。家属一起出去的话也有一定的补助，很多家属在海外也可以在公司里面做一些事情，获得一定收入。但主要原因还是，我们这一代的家庭很多是双职工，妻子在国内也有好的职业，跟随外派意味着她们要职业中断，这是很多人是不愿意的。

04

意志坚定是关键，出海是一场长期战

提问：如果不是像华为这样的巨头，比如一些其他您接触到的企业，他们在对待海外员工的政策和选拔特色上，会有什么不同吗？

张小东：在我看来，最核心的区别在于老板的意志不够坚定。

你必须坚定地认为海外发展是公司的战略。我看到很多老板，国内只要还有市场，人就会有很强的惰性，觉得海外业务“有了最好，没有也行”。我接触过的一家北京公司，公司喊了十年国际化，结果3000人的公司，做国际业务的不超过30人，这怎么叫坚定呢？我问他们的海外负责人一年在国外待多久，居然不到100天。他们还是做系统设备的，需要长期跟客户待在一起，这简直不可思议。我又问他们海外员工薪酬怎么样，说是发基本工资，做出来后再拿提成。这样的话员工根本活不下来，因为做国际化，前两三年可能都是投入期。

他们完全不理解中东北非的情况。在中东北非这些国家，大部分是大家族，与客户建立信任的时间极长。如果你不经常出现在他面前，不跟他待在一起，让他了解你、了解你的公司和老板性格，他是不会跟你产生业务往来的。信任是通过一件件小事积累起来的，如果你只是想做个代理，或者有了投标项目的时候才去一下，人家根本不会接纳你。

提问：所以投机心理在这里是没有任何意义的。

张小东：没错。老板意志不坚定，一方面是思维问题，另一方面很多也是恐惧。思维上他没想过这是需要长期投入的事，还是投机思维。总跟员工画饼说海外市场大、提成高，出国可以赚更多的钱，可人家从来没出过国，谁信你的鬼话？

再者，很多老板老想着国内一年能赚几千万，国外什么时候能赚钱也不确定，于是就先前期“小小投入”一下，比如只投一个人。结果这人在那儿待半年辞职了，公司这半年什么也没积累下来。你把人派出去，如果只是把人家当消耗品，用两年就“扔掉”，而不考虑人家的未来和公司的整体规划，人家自己也是会权衡的。

一定要有长期战略。所谓战略，就是你派人去一个国家，哪怕他只待了一年就调回来或走了，这个地方的业务也不能中断。在一个地方的经验，需要不停地积累和经历，才能真正成为公司的资产。在任何一个国家，只要你在那里待得时间够长，跟客户处理的事情足够多，一定会沉淀出当地的经验。

提问：像华为、像任总这样的人，他们是如何思考海外布局这件事的？

张小东：他真的是把国际化当成了坚定不移的战略。全球只要有客户的地方，他一定派人去，而且是前赴后继。我们说“向一个城墙口冲锋”，持续地投入，打破了之后会不停投入更多资源，从来没有说把人全部撤走、不做这个市场了。

提问：您觉得就个人的经验而言，在一个地方待多久，经验值才算累积起来了？

张小东：只要足够勤奋，多跟客户、员工打交道，一年左右就差不多了。一年时间，经历的事情就七七八八了；再待两年，该遇到的东西基本都遇到了。当然，这得随着业务增长走，如果业务一直停滞，今年就是明年的重复，那也就那样。

提问：听下来，最难的还是从0到1。这个过程在海外通常需要多长时间？

张小东：要做长期的业务，我觉得五年是一个分水岭，短的话也要三年。现在国内做业务，也很难说半年就能看到结果。

所以需要足够的耐心、坚定的意志，以及长期的积累。

提问：如果公司要持续发展，最好的方式是建立办事处、找代理，还是成立合资公司？

张小东：这取决于你的产品和服务类型。比如成套设备与工程，有产品、有方案、有持续的服务，只要市场足够大，其实都应该有自己的人在当地。

我们出海的目的很清楚，就是要做业务。但如果守着传统思维就很难。我在江苏那家公司时就很典型，他们在 44 个国家卖设备，但传统的思维是找代理，谈好代理费，让代理去找客户。靠这种方式，想在当地长久做生意是非常困难的。

如果你卖的是一次性产品，找代理或许可行；但如果你的产品是大型设备且需要长效服务，这种模式就很难走通。为什么？我们在沙特一开始坚持了整整八年。沙特电信行业有个显著特征：爱立信、诺基亚这些巨头二三十年前就在那布局了。他们的管理层、CEO 可能是欧美职业经理人；中层的总监或技术主管是埃及人或印度人；基层工程师多是印度和巴基斯坦人；办公室保安是索马里人或者也门人，茶水间的office boy（小弟）可能是孟加拉人。而最顶层的董事会老板才是沙特人，平时根本见不到。在这样一个复杂的决策链里，想靠一个代理搞定，不是那么容易的事情。

我们在沙特那边的8年，前三个月就是天天在门口给保安递烟、打招呼。三个月后，人家才确信你这中国人只是想卖设备，没坏心思，才放你进茶水间。进了茶水间以后，你就帮孟加拉office boy给各办公室或机房端茶送水。这又要花几个月时间，等小弟信任你了。然后你进了机房，你得跟印巴工程师搞好关系，帮他们写周报、写日报，晚上陪着值班，设备坏了帮着修。这一套流程下来可能要一两年。

意思就是说在海外这些地方做生意，信任的建立至关重要。他得先信任你这个人，再信任你的公司，最后才是信任你的品牌，这些都需要时间。

提问：您也服务过不同类型的老板，也跟任总有比较近距离的接触。从您的角度看，你愿意跟什么样类型的老板打交道？

张小东：只要心态足够年轻，有很强的进取心就行。如果老板守着国内的一亩三分地，觉得国内已经很好了，海外市场可有可无，那他的意志是不可能坚定的。

提问：当年任总去中东、北非、拉美这些地方多吗？

张小东：去得非常多。他常说自己最核心的两件事：一是陪客户吃饭，二是陪员工吃饭。他一年到头差不多都在全球各个代表处之间飞。

提问：所以老板把自己变成了“空中飞人”。想要出海，老板自己确实得身先士卒。

张小东：他当初去伊拉克的护照还是让我办的。当时秘书找到我，结果国内和地区部的高管知道后，都偷偷给我打电话，叫我尽可能别办，主要是担心他的安全。但最后没办法，还是得办。不过领导交代我，签证只能办北部库尔德地区的，巴格达的签证无论如何不能办。还得找个恰当的理由，比如必须在伊拉克北部待够一个星期或者半个月才能申请去巴格达。

提问：要鼓励老板多出去？

张小东：老板不出去，对前线的感觉就不强，对士气的激励也不够。他那么大年龄都能去，我们年轻人为什么不能去？他不仅去过伊拉克，阿富汗、埃及，还有很多其他艰苦的地方，他都亲自去过。

提问：很多人觉得出海是为了找机会赚钱，但那些显而易见的大机会，好像已经被欧美公司占领了。

张小东：理论上是这样，欧美确实去得早。但我们以前看市场有两点：第一，看欧美同行有没有去。他去了，说明需求是真实的；第二，他去了，说明我们的机会来了。因为我们的服务和价格一定比他们好。

在埃及有个例子。我们在埃及的时候，客户用西方的产品和服务。我觉得那些人非常过分。通讯网络不同一般服务，断一两分钟就会影响千家万户。埃及的客户，用了西方公司的产品，一旦设备出故障，埃及工程师解决不了，就会找西方供应商。如果是周六日，那你就死定了，他们一般不处理。就算是平时，你打电话过去，他通常先让你自查，从不认为自己设备有问题。如果你查不出来请他来，得先发邮件；如果对方在休假，得等他休完；等他同意过来了，从他迈出家门到坐飞机或者到什么地方，全是按小时算钱。这种极度的傲慢和高昂的成本，给了我们机会。对于我们中国人来说，如果真的做到“以客户为中心”，那对他们就是碾压。

提问：所以严格来说不光是价格问题，光是把客户服务做好，就已经具备极大的竞争优势了。

张小东：没错。但这些年中国公司习惯了打价格战，导致中东、北非、拉美的客户形成了固定印象，觉得你就该比西方公司便宜，这个认知现在其实也很难改。

提问：现在什么样的企业适合去这些地区发展？华为那一波赶上了基础设施建设，现在还有什么机会？

张小东：现在中东、北非的基础设施依然很落后。除了通信因为有华为、中兴建得还算可以，其他的都不行。比如我后来工作过的江苏的一家企业是做粮食设备工程的，那边现在的公路、粮食、电力，包括跟生活相关、吃穿住行相关的基建，其实都很差。

提问：您怎么定义您对这些出海企业的帮助？不管是对老板还是支持出海的员工。

张小东：我觉得这是可能是一种“教练”和“陪跑”的服务。我不喜欢给企业做 PPT 讲课。所有的经验都是经历出来的，你没真正经历过，总结出的经验很难发挥作用。尤其是人的问题，还有真正出海遇到事情以后应该怎么处理？

很多老板问我说我派人去海外以后怎么管？其实我说你管不了，因为你没出过国，没处理过那些具体的事。但这里有个悖论：外派员工在海外会遇到各种问题，恰恰这时候他没法做主，希望总部支持，而总部常常给不了有效的反馈，他找到老板你总是没法给他反馈的话，久而久之员工也可能和你离心离德。

我刚到伊拉克时，几乎一天要给我片区的人力资源总裁打三四个电话。后来他直接跟我说：“你别问我，我没去过伊拉克，也不懂英文。你放心做，出了事我兜着。”确实也是这样，他也有身份的限制。跟本地员工沟通，我可以出错，他不可能出错，我可以跟本地员工、本地的阿訇争论，他的身份也不适合。如果现在有老板需要全局观或有这些经历的人给他知道，我是可以提供这方面的指导的，因为各个阶段的事情我都经历过。

提问：在从 0 到 1 的这三五年里，企业自己的经验还没有长出来。

张小东：随着员工在海外待的时间变长、人数变多，遇到的事情会越来越复杂，经验积累也会越来越多。但企业经历过从 0 到 1 的阶段之后，其实公司内生的经验就能积累、分享和用来解决新问题。

提问：很多道理需要在“事上磨”。PPT 总结的东西，你看了，但你的体会并不是真实的体会。

张小东：我很推崇王阳明的哲学，而且我自己也是这样践行的。你只是“知道”而不是“实践”，是很难深刻理解道理的；只有实践过，才能加深并总结这个道理。

提问：这才是真正的知行合一。好国华配资，谢谢张老师，感谢您的宝贵时间。